随着中国服装行业步入优化发展的新阶段，市场竞争愈发激烈，销售渠道不断变革，消费升级与消费细分的特征愈发凸显，服装企业面临着转型升级的巨大压力。作为国内休闲装与童装领域的双龙头品牌，森马服饰自2018年起便积极行动，开启了一系列全方位的改革举措。与此同时，公司的国际化业务也开始探索之旅，并逐步拓展版图。然而，海外市场风云变幻，充满了不确定性，国际化征程荆棘丛生。从双品牌如何平衡发展，到直营与代理模式的抉择，再到组织架构的持续变革，诸多问题亟待解决。
出海之路，下一步如何走？本篇案例中，中欧国际工商学院管理学教授李秀娟对森马的国际化之路展开深入研究。
逐浪入海：中东、香港、收购
1996年，45岁的邱光和凭借休闲服饰的兴起之势创立了森马集团，以轻资产运营模式和“虚拟经营”策略进入市场，专注于设计、研发和销售，短短4年营收就达到10亿元。2002年，旗下衍生出童装品牌巴拉巴拉。同年，以休闲服饰、儿童服饰为主导产品的浙江森马服饰股份有限公司（以下简称“森马服饰”或“公司”）正式创立。巴拉巴拉品牌定位童装市场，森马品牌定位大众休闲服饰，两者在不同细分市场占据重要地位。
2012年，服装行业受网络购物冲击，公司在邱光和带领下转战电商，成立森马电子商务，如今形成了直营、加盟与联营相结合，线上与线下互补的多元化营销网络。2018年，森马服饰开启组织架构变革，重点优化内部管理结构和业务流程，提升运营效率。2019年推进数字化建设，深化供应链改革。2022年实施“全域一致性”和“产品经理制”的全面组织变革，整合线上线下业务，简化业务流程，提高决策精准度，将组织机构从垂直式转变为矩阵式。
森马服饰最早的国际化从巴拉巴拉开始，由当时仍在巴拉巴拉事业部任总经理的徐波1与其团队成员周静2主导。早在2012年，徐波及其团队就派小分队到英国、中东、俄罗斯等地主动探索国际化的机会；2014年，巴拉巴拉事业部开始招收1-2人试水国际化，并开始参与迪拜、俄罗斯的一些展会。
首试中东
2016年，巴拉巴拉开始试水中东，巴拉巴拉事业部正式成立国际部，并签约了第一个中东合作伙伴。彼时，因为不愿意投入太多，也不想海外影响国内的业务，巴拉巴拉更多采取了非常稳的代理模式。
2017年2月，第一家巴拉巴拉海外店铺在利雅得开业。很快，中东合作伙伴表达了代理森马品牌的强烈意愿。2018年10月，森马在沙特的首店开业，森马品牌的国际化运营正式开始。
2018年底，公司合并了森马与巴拉巴拉事业部的两个国际部，在公司层面成立海外业务中心，统筹推进两个品牌在国际市场的布局与发展。一年之后，两个品牌在沙特、蒙古、印度尼西亚等国家的店铺达到30家。
在国际化的初期阶段，森马服饰通过代理的方式，较稳妥地打开了海外市场的大门。这种模式需要投入的成本低，承担的风险小，不用考虑本土化的运营，只需要支持合作伙伴选好商品。但同时也存在挑战，那就是品牌在当地的发展取决于合作伙伴的节奏，有时与公司并非完全匹配。
香港探索
2018年，巴拉巴拉品牌即将到达百亿销售的规模，成为了其探索海外直营的一个契机。鉴于中国香港的消费者喜好、竞争环境等都会比中国大陆更加偏向国际市场，因此公司选择中国香港作为直营的第一站。这一年，巴拉巴拉团队确立香港为直营市场，并在香港设立进出口总公司。
然而，直营之路并非一帆风顺。2019年香港发生社会运动，之后又经历了三年新冠疫情；同时，店铺租金过高、商品与当地市场不匹配以及人员安排不合理造成后台成本过高，巴拉巴拉在香港的首家店铺在疫情期间关闭。
经历首店失败后，团队从外部与内部两个方面着手，在疫情期间扭转了香港整个直营业务的经营状况。一方面，外部大环境的变化是积极与消极因素并存。在大环境的负面影响下，疫情期间有近一半的专业儿童品牌退出了香港市场，而巴拉巴拉背靠股份公司，有比较好的支持和资金的实力，果断采取了积极的策略，扩张店铺的数量，直营的店铺数量在2023年已发展至10家。
另一方面，团队调整了自己的营运能力，包括成本的控制、商品与当地市场的匹配以及店铺模型的打造。在调整期间，团队在店铺租金上做到了30%以上的下降，同时收缩后台的费用，将内地的人员从香港撤出，只留一个香港本地的营运经理。组织架构上，由总部进行门店方案、商品买货的决策和执行，与香港的营运经理进行沟通，打造出直营门店运营的模型。经过数轮产品调整之后，2022年，巴拉巴拉的香港直营门店实现了门店的盈利，2023年实现含后台的10%的净利润，已成为香港市场专业童装品牌分店数最多的品牌。
森马服饰董事长邱坚强分析，直营的方式投入的人员、成本更多，但是公司的掌控力更强，对未来的期待也完全不一样。但同时也存在挑战，公司需要去摸索当地的政策、法律、商业环境，涉及的风险也更高。
败北收购
2018年，时任副董事长的邱坚强主导公司通过收购海外品牌，打造“引进来、走出去”的国际化模式，加速公司国际化进程。同年10月，森马服饰以1.1亿欧元收购Sofiza SAS 100%股权，间接掌控Kidiliz集团。Kidiliz集团总部位于巴黎，拥有50多年历史，是欧洲中高端童装领军企业，旗下有10个自有品牌和5个授权品牌，产品涵盖中高端市场，面向新生儿到青少年，全球有8家子公司，超1万销售网点和800多家门店。
谈及收购初衷，邱坚强表示，当时觉得在中国拓展该品牌的线上业务并不难，同时希望通过欧洲渠道推广品牌。然而，此次收购最终失败。Kidiliz集团产品在大众市场受冲击，叠加欧洲疫情蔓延导致经济低迷、消费力下降，收入大幅下滑，持续亏损，严重影响森马服饰利润。2020年，森马服饰以6.79亿元出售Sofiza SAS 100%股权。
分析失败原因，邱坚强认为，一是高估了法国公司，它只是法国本土企业，并非国际企业；二是背景调查不充分，合同、物流等问题后续才暴露；三是全球性灾难事件。
向深而行：积极构筑国际市场版图
2019年，周静团队开始与越南合作伙伴沟通，2020年正式签约。2020年11月，巴拉巴拉越南首店在河内开业，12月又开了两家形象店。除越南外，还签约了中东、尼泊尔、柬埔寨、俄罗斯等合作伙伴。
关于海外产品的策略，公司的思路是采用70-80%的国内产品，充分发挥供应链规模化的成本优势；提供20%左右针对国际市场的专供产品以满足核心的差异化需求，例如在中东市场，斋月是一个大节庆，两个品牌都为斋月定制了专供系列的产品，满足本地消费者。
当然，产品适配并非易事，最大的挑战是：服饰产品是非标产品，哪怕是中东市场，A市场和B市场也会有不同，公司需要抓住共性，把最大公约数找出来，这就涉及到很多认知与资源协同的工作。此外，在剩下20%的专供产品中，公司又需要抓住区域的主要矛盾，忽视一些小的需求，尽可能地做出差异化，挑战很大。
目前，巴拉巴拉在中东市场稳定发展，香港直营市场扭亏为盈，东南亚市场表现良好。2023年12月，巴拉巴拉在新加坡狮城大厦开了首店，并根据当地气候和穿衣习惯调整了产品类型。同时，鉴于新加坡在东南亚的辐射作用，公司视其为探索欧美发达国家的重要试点和据点。
据欧睿国际数据，东南亚国家联盟成员国、中国香港及亚太地区在成人服饰和儿童服饰市场均呈现增长态势。2022年底，森马服饰为把握海外机遇，提出“深耕亚洲，开拓非洲”的战略，聚焦“一带一路”沿线的中东、非洲及东盟地区。2023年，公司团队对该区域十余个国家和地区进行了考察，4月成立了海外事业部，9月举办海外代理客户会议，为海外业务发展注入动力。
2023年上半年，董事长邱坚强决定将越南市场作为直营市场，此前公司国际化主要聚焦国内组织变革，对海外机会的主动探索不足。基于欧睿国际报告，成人服饰市场规模是儿童服饰的5.5倍，预计2028年增至5.6倍。森马品牌定价较低，被认为在东南亚等经济欠发达地区有较大发展潜力。
未来原则：
不牵扯国内的前提下坚定出海
2023年起，众多服饰企业纷纷出海，业内人士认为服饰产业有望成为下一个万亿级出海产业。森马服饰已坚定国际化决心，但推进方式仍需探索。
邱坚强提出海外业务发展遵循三大原则：一是坚定投入资源拓展海外市场，改变过去资源不足的局面；二是保持谨慎，稳健中寻找增长点，契合公司战略时才加大投入；三是通过海外业务建立海外采购体系。总体上，他主张小步快走，稳健推进。
品牌的全球化与组织的国际化，是一个中长期过程。中国品牌出海从0-1迈向1-N的过程中，需要不断进行持续的构建和迭代。在组织层面，森马进行了重要调整。2024年10月，原森马服饰副总裁兼巴拉巴拉品牌事业部总经理钟德达调任海外事业部总经理。森马也对出海战略方向进行了修正：聚焦亚洲，突破欧美，探索新兴市场。在产品到营运上，针对海外市场进行更大范围的资源调配和赋能。两个品牌在实现百家门店布局的基础上，构建了加盟、直营、数字业务三大前端板块，在海外商品和海外marketing两大中台组织上进一步提升专业力量，满足区域消费者需求及差异化产品。
“我必须出去，但要与国内逻辑保持一致。”邱坚强特别强调第一个原则。他认为，不过多牵扯国内业务是开拓海外的前提。鉴于公司业务近年波动，且正进行供应链与销售端改革，海外市场发展策略应以稳为主。国内品牌定位和商品结构调整后，才能看与海外市场的契合度。国内消费者画像不清晰时，贸然拓展海外很危险，海外市场变化会反作用于国内商品。目前海外体量小，过多影响国内供应链、调整内部资源，既无意义也不划算。
此外，公司人力有限，难以支撑大量海外直营，且各市场法律、税务、商业氛围不同，需慢慢摸索。公司需派出熟悉零售和商品的海外国家经理，与当地人配合，才能开拓市场。
秉持谨慎原则，森马服饰平衡各国际市场。邱坚强看好东南亚、中东未来发展，关注越南双品牌直营市场份额。“若越南模式成功，我们可能关注马来西亚，东南亚基本会采用此模式。”但森马与巴拉巴拉定位和目标客户不同，坚持同一市场运营两品牌，需设计品牌间资源分配与协同机制，平衡独立性与协同性。不同市场、品牌和运营模式使森马服饰国际化之路复杂。邱坚强正思考如何带领公司继续走好国际化之路。
教授点评
森马服饰的国际化探索为中国本土企业“走出去”战略提供了颇具启发性的实践样本。在本案例中，森马服饰分阶段推进的路径设计——从以低风险“代理”模式实现国际化试水，到依托香港“直营”模式强化海外业务掌控力——生动诠释了机会与风险管理动态平衡的核心逻辑。森马服饰通过“小步快走”策略，在探索与迭代中积累国际化能力，灵活调整战略，从而推进国际化的进程。
值得深思的是，为加快国际化步伐，森马服饰通过“引进来”模式收购海外品牌失败的经历，也体现出中国企业在跨境并购中普遍存在的战略认知偏差：过度聚焦渠道资源整合而忽视文化适配性与组织能力匹配度。
案例的另一亮点在于，家族企业的代际传承为森马的国际化注入了新变量。二代领导者邱坚强接棒后的战略转向，既体现了新生代领导者对全球化机遇的洞察，又体现了组织惯性对变革的潜在阻力。
与众多中国服饰品牌和企业一样，森马服饰未来的国际化之路还很漫长。 为了更好地走出去、走进去、走上去，企业需要在“深耕本土”战略基础上，既要深化对不同国家消费者的洞察，更应关注组织内部领导力的协同以及组织资源的高效整合。
教授简介
李秀娟博士是中欧国际工商学院荣誉退休教授，中欧家族传承研究中心联席主任。她曾担任中欧国际工商学院副教务长（研究事务），米其林领导力与人力资源管理教席教授，管理系和组织行为学及人力资源管理系的系主任等职务。加入中欧之前，她是长江商学院管理学教授和副院长。在到中国之前，李秀娟博士曾在新加坡国立大学任教，担任新加坡国立大学商学院副院长，并且是新国大EMBA课程、国际MBA创办主任。并曾担任高层经理教育办公室联执主任。
① 徐波自大学毕业起便在公司工作，从基层的市场专员起步，一路成长为巴拉巴拉事业部的总经理。根据2023年年报，徐波持有森马服饰1.00%的股份，为前10名持股股东中唯一一位非家族成员。
② 周静于2010年3月加入公司，支持徐波做儿童服饰的战略工作，之后开始接手国际化业务，现任森马服饰海外业务高级总监。
版权声明：本文根据中欧独家案例《走出去——森马服饰国际化的探索之路》（案列编号：CI-424-074）改编，案例由中欧国际工商学院管理学教授李秀娟、营销学教授王雅瑾、研究助理郑芙以及案例中心资深案例研究员赵丽缦博士共同撰写，已获得案例作者和中欧案例中心授权。未经作者及学院授权，禁止以任何形式对此案例的任何部分进行复制保存或传播。文中创意图片已获视觉中国授权。
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